Мы все верим, что можем что-то сделать лучше до определенной степени. Но знаем ли мы, на что действительно способны? Как часто мы слышим или сами говорим: «Да, он способен на большее»?
Я предлагаю вам задать самим себе приведенные ниже вопросы прежде, чем вы прочитаете ответы на них.
На сколько процентов человеческий потенциал обычно реализуется на рабочем месте?
Ответы участников наших программ варьировались от нескольких процентов до 70, но чаще всего называлась цифра 40. Чем вы можете подтвердить свои предположения?
То, что у людей получается вне работы.
То, как люди ведут себя в кризисных ситуациях.
Я только знаю, что моя эффективность могла бы быть выше.
Какие внешние и внутренние препятствия мешают проявлению этого потенциала?
Среди внешних препятствий чаще всего упоминались:
структурные и процедурные рамки компании;
недостаток возможностей и поддержки;
стиль руководства компании / начальника.
Единое для всех внутреннее препятствие было неизменным, хотя и называлось по-разному — боязнь неудачи, неуверенность в себе и сомнение в собственных силах.
Могу утверждать, что последний ответ правдив. В безопасной обстановке люди обычно говорят о себе правду. Если неуверенность и тому подобное воспринимаются как правдивая причина, то так оно на самом деле и случается. Логично было бы приложить все усилия к тому, чтобы внушить сотрудникам веру в себя, для чего коучинг окажется как нельзя кстати, но как раз логики-то многим представителям бизнеса и не достает, когда нужно изменить управленческое поведение. Они, скорее, будут полагаться на техническое или структурное решение, которое легче купить, да и просто подождать, вместо того чтобы стремиться к усовершенствованию в человеческом или психологическом плане, что было бы честнее. Есть также и другая причина.
Для того чтобы сформировать у других уверенность в себе, нужно отказаться от желания контролировать их или поддерживать в них убежденность в нашем превосходстве. Пожалуй, лучшее из того, что мы можем для них сделать, помочь им превзойти нас. Дети надолго запоминают те моменты, когда им удалось одолеть родителей в искусстве игры. Именно поэтому мы иногда поддаемся им, когда они еще маленькие. Мы хотим, чтобы наши дети превзошли нас, и гордимся, когда они достигают этого, так почему бы нам не гордиться подобными успехами наших сотрудников! Мы сами от этого только выиграем благодаря их большей эффективности, кроме того, можно будет с удовольствием наблюдать за ними, помогая им расти. Но, увы, мы слишком часто боимся потерять авторитет, доверие, работу или уверенность в самих себе.
Поскольку уверенность в себе является залогом проявления потенциала и эффективности, надо обязательно фиксировать все достижения. Ничто так не притягивает успех, как он сам. В коучинге достижение подопечным результатов на каждом занятии имеет первостепенное значение. Коуч, в свою очередь, обязан понимать это и всячески помогать подопечному действовать четко и ответственно, устраняя, по возможности, все препятствия. Коучи часто не стремятся настойчиво добиваться успехов от подопечных, боясь показаться агрессивными. Однако коучинг, который не приводит к успеху — и осознанию этого успеха подопечным, — только еще больше снизит его уверенность в себе, отдалив от основной цели всего процесса.
Для формирования уверенности в себе человеку, помимо накапливания успехов, необходимо еще и понимать, что это — результат его собственных усилий. Он также должен знать, что другие в него верят, то есть, когда он делает выбор или принимает решение, его поддерживают, ему доверяют, его не ограничивают. Это значит, что к нему относятся как к равному независимо от того, какую должность он занимает, и не проявляют снисходительности, не дают указаний, не игнорируют, не обвиняют, не угрожают, не оскорбляют словом или делом. К сожалению, подобное поведение, включающее многое из вышеперечисленного, характерно для большинства менеджеров, что обусловливает низкий уровень самоуважения их подчиненных.
Коучинг — это воздействие, основной и постоянной целью которого является формирование уверенности в себе независимо от содержания конкретного задания. Если менеджеры помнят этот принцип и придерживаются его постоянно и искренне, то прогресс во взамоотношениях и в достижении эффективности бывает поразительным.
